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客户服务中心


发布者: 来源:本站 更新日期:2019-01-26 06:44:00 人气:0

 

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  客户服务中心(Customer Service Center,CSC)是指利用电话、手机、传真、WEB等多种信息方式并接入,以人工、自动语音、WEB等多种方式为客户提供各类售前、售后服务,建立起来的企业与客户沟通的组织平台。

  对于服务性行业, 譬如家用电器的售后服务及维修, 它的系统组织终端还应包括实体的服务人员进行的具体的售后服务(保养)及维修

  以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标,下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外,还给出了一些规范的具体建议数值,希望这些指标的提出,能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助

  实际工作率的计算结果是一个百分比,它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电线。实际工作率百分比数据来自ACD,应当每日都作一次报告,并按周和月进行追踪。实践证明,每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

  员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的,中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够;

  即指一次呼叫电话接听完后,值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的,也可能由小组或者中心做,是一种有益的资料,可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表,还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒,建议目标是30秒至60秒。建议管理措施:如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关,建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标,直到情况改善为止;

  鼓励值机员在谈话时就做好信息处理,减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统, 应该利用上,肯定能减少整个过程的时间,提高工作效率。

  事后处理时间过长则表明业务员本身有问题, 需要他/她进行进一步学习,尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题;

  指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间,以秒来计算。除非特殊需要,与其追踪这一数据,不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集,应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒,建议标准范围为20-60秒。建议管理措施:

  等待时间很短即放弃,表明顾客等待的耐心有限,原因可能是有其它中心可以选择,也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视,并采取相应措施。

  检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间,看是否存在呼叫者拨不进来的问题,这一问题如果在顾客那里显得很重要,呼叫者的满意率就会明显下降。

  等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数,它包括无论何种理由打入的无论什么电话,不管是由业务员接听的,还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录,中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同,此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看,每打入一个电线 元之间。建议管理措施:

  这个规范是一高水平规范,其它任何规范都会对之产生影响,所以应深入到各个环节中去考查原因,以决定需要调整的因素是哪些。

  如规范数字上升,请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系,打入的电话数越多,如其它不变,则中心成本费用越大,但平均每次呼叫的成本较低。

  由IVR处理的电话的百分比越大,其它不变的情况下,则中心总费用越低, 因为VRU处理的电话简短,没有业务员的介入,因此也就避免了由此而来的额外花费。

  如果呼入的电话数量急骤下降,而中心固定费用不变,则平均每一次呼入的费用将上涨,这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员:

  给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员,由于缺乏经验,他们回话的时间拖长了,从而导致了高费用。如果是这样,对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加,但这是提高他们回话速度所必须付出的。

  指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算,每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告,做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同,其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心,平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看,平均通线分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间,并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围,避免只定一个固定目标所带来的问题,这样就给予了值机业务员以选择,有足够的时间处理好第一次呼叫。建议管理措施:

  值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据,并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范,并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线秒,建议目标范围应控制在20-60秒之间。建议管理措施

  过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因;

  指顾客听到回话之前电话玲振响的次数,不论这个电话是由业务员、 还是IVR回的。资料由ACD收集,应该每天都作报告,以便中心管理人员参考, 或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次,建议2-4次。建议管理措施:

  平均振铃次数应该保持在最低,尽管高峰期可能会有所增加,因此应该经过讨论来确定次数。此外,还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。

  指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来,这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准,全行业的平均排队时间为150秒,建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素,如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来,这是很不经济和缺乏效率的。建议管理措施:

  可能在实行一些新的方法,需要业务员掌握;或者政策上有什么新的变化,需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务;

  许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量,这是一种典型的实时公告的形式;

  指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD,应以半小时为单位进行报告,并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA,标准长度常常定在20秒钟之内。平均应答速度过高意味着事后处理时间超出了目标规定;持线时间比预期的要高;呼叫量的预测不准确;计划实际工作率不够。

  指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告,应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的,则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据,但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度,那么增加点花费也值得。这样,有些业务员就需要再培训一下解释技巧,以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言,是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270秒为妙。建议管理措施:

  交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因,并协助定出一个解决办法。

  呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题,平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。

  一般而言,为了降低成本,谈话时间越短越好;然而,短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满,他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。

  谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同,这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。

  指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中,业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到,应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定,在一个技术程度很高的呼叫中心,这一数字可能低到每小时只有五次,而在一个技术设施简单的呼叫中心,这个数字则可能高达1000。

  很久以来,每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准,具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的, 因为他们表现了较高的生产力,但随着客户服务中心的发展,这个衡量标准越来越受到人们的怀疑,它开始变得问题重重, 主要原因是:

  随着呼叫量的变化、技术的改进,一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证,这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。

  指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准,尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标,业务员每个月可以被监听四到五次。建议管理措施:

  等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线。此项数据可来自ACD,报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。建议管理措施:

  一个放弃电话是指已经被接通到中心,但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据,报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少,并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%,建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者,并可能因下列一个或所有的因素而变化:呼叫者放弃的动机与紧急程度有关;其他呼叫中心可以提供同样的服务;基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况;呼叫者没有时间等待;电线电线电话会有所不同,可能是:

  一天多次将放弃率张帖出来,让业务员们清楚整个情况,还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降;

  因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升),业务员人手不够,造成线路堵塞。一段时间内,看到呼叫类型的变化,可以预见到呼叫量的变化;放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间,如果在1--5秒内挂机的顾客很多,那就是电话误拨的问题,而非排队问题。呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量;仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素,可以帮助你确定是否需要安置新的人手。放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的,顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。

  指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。这一规范变化差异较大,但常见的标准是95%。如果出勤率较低,应该:

  指受到忙音信号阻滞,连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得,应该每小时检查一次,看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电线%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话,因为这意味着既失去了一桩生意,又增加了一个被激怒的客户的抱怨,而这两者对公司都是没有好处的——不论是从近期收入上来讲,还是从较远的客户满意程度上来说。建议管理措施:

  受阻电话需要呼叫者重新拨号,如果受阻率高,相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图,把它计入到顾客数量内,则是大错特错。

  大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量,这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。

  许多运载器能够提供数据统计包,这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户,使中心的损失定量化。忙音会带来零售业中公司产品的退回。

  指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息,业务员和中心都应该每日报告一次。行业平均百分比为85%,建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显,即是说,呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。建议管理措施:

  此规范数字的下降需要及时处理,解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。

  如没有或较少阻滞,放弃率也很低,则对于呼叫者频频再打回中心来的现象,有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面,并通过调查确定客户为什么会这样做的原因。

  即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电线。此数据由ACD收集,中心经理应该每周计算和检查一次。就全行业而论,15%的电话是被置入队列中的,建议范围为10%-20%。建议管理措施:

  即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据,应每天、每周和每月都进行报告,并附带上业务员的反馈信息,这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次,要确定究竟是什么原因造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%,建议每一百个电话只有一个被转接,而且转给的是专家或权威人士。建议管理措施:

  如果呼叫者一定要转电话,倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去,这样可节省时间和费用。

  不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释,这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。

  有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接,但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。

  转接的电话太多意味着问题:或者是顾客弄迷了,在所要的800电线 电话还可以使用;或者是业务员缺少应有的资料。

  电话转接过多将耗费成本,成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组,认真商讨一下,确定和解决这个问题。

  等于回答过的电话数除以所有接入的电线。用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供,建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。这是表明业务员业绩的一个首要标志,虽然本身不具有行动性, 但能表明系统中所存在的问题:

  服务水平的计算公式是:回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电线。这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上,因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是:80%的电线秒钟之前作出的回答。

  如果服务水平的值高于标准目标,则意味着电话量比原计划的要少, 或电话的长度比计划中的要短,也可能是上岗的业务员太多,请将他们做些合理的调整。如果服务水平低于目标,那么就所存在的问题找别的原因。问题产生的可能领域:

  指所有打入中心的电话, 包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD, 也可以是电话线路提供商,应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员,需要对打入的电话进行跟踪,并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化,可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。这个规范主要用来确定其它规范,并对未来电话作出计划、预测,以便合理地安排工作人员。建议管理措施:

  寻找偏差的最好办法是划线性图,分门别类地表现电话各方面的情况:总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数,对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。

  分析电话类型的有关资料,确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答,如果是这样,显然会增加电话的总量。

  如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大,那么有必要找到原因;但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的,答案有可能在中心运作的系统之外。比如说,你们公司新推出的促销活动或新的产品计划,还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。

  指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部提供,应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%,建议把努力目标定在15%至30%之间。建议管理措施:

  让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话,这样将得到有价值的信息资料,这些资料会帮助你们采取改正措施,这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。

  我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一,而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题,以致工作场所被业务员形容为“苦力屋”。

  一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元,所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。

  票价查询:查询各站所有停经车次票价信息,可按发到站或车次查询,也可选择停经种类、车次种类精确查询。

  余票查询:查询各站所有停经车次余票信息,可按发到站或车次查询,也可选择停经种类、车次种类精确查询。

  代售点查询:查询各售票处名称、地址、联系电话、营业时间、窗口数量等信息,可按省、市、区查询。

  旅程规划:提供多次换乘的方案,输入出发城市、到达城市、换乘城市(最多输入5个换乘城市)及换乘日期查询。

  货物品名及其运价率表:包括铁路运输品名检查表,铁路货物运价率表,铁路建设基金费率表等内容。


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